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《善战者说》| 哈希解读 每天听本书2022

《善战者说》| 哈希解读

你好,欢迎每天听本书,我是哈希。今天为你解读的是《善战者说》。

这是一本用《孙子兵法》来讲商业经营的书。书名里的“善战者”,既是指战场上善于用兵的将领,也是指能在商界运筹帷幄的企业。

人们经常说,商场如战场。在战场上,一支军队想要取得胜利,在内部,必须有严明的纪律;面对敌军,要有高明的对策;面对变幻莫测的战况,要有足够的应变能力。而在商界,一家企业想要闯出自己的一片天地,也必须要有适合自己的组织管理体系,要有能制胜对手的竞争策略,还要能应对充满不确定性的市场环境。可见,战场中的军队,市场里的企业,确实有很多共通之处。

《孙子兵法》诞生于春秋时期,作者是当时的吴国将军孙武。唐太宗李世民曾说,“观诸兵书,无出孙武”。自古以来,《孙子兵法》一直被奉为兵家经典。并且,进入20世纪之后,它也被翻译成多种语言,在世界军事史上拥有了重要的地位。比如,利德尔·哈特在他的名著《战略论》一书的扉页中,引用了19条军事学家的语录,其中前13条都出自《孙子兵法》。

《孙子兵法》虽然是一部兵书,但它并不仅仅是教我们怎么去打仗的。在孙子看来,真正的“善战者”,不是简单地能打,一味地追求赢,而是要争取不用打就能赢,或者用最小的成本取得胜利。用孙子自己的话说,就是“不战而屈人之兵”。要做到这点,就需要一个将领,不仅考虑到在战场上怎么厮杀,还要考虑到军队内部怎么管理,自己的领导力怎么塑造,面对外部环境的变化怎么适应,等等。这也是《孙子兵法》的影响能历久弥新、跨越国界的一个重要原因。这也是为什么,在商业世界里,《孙子兵法》里的谋略,同样值得参考。因为对于一家企业来说,同样不能靠蛮力、靠一味投入资源取胜,而是要全盘考虑内外部因素,追求用最小的成本,去取得最大的胜利。

这本书的作者,是北京大学国家发展研究院的管理学教授,宫玉振。他拥有军事学的博士学位,曾经担任中国人民解放军军事科学院战略部副研究员、中国孙子兵法研究会理事。可以看到,他是一位在管理学和军事学方面都很有造诣的学者。在这本书里,他提取了《孙子兵法》中核心的十二个理念,包括“五事”“七计”“先胜”“任势”“击虚”“诡道”“机变”,等等。书中的案例,虽然以企业为主,但对个人同样有启发意义。在接下来的音频中,我会以一个善战者要面临的三类主要挑战为线索,分三部分来解读书中的内容。

第一部分,我们来看看,“善战者”在管理一家企业,或者一个项目的时候,应该考虑哪些基本的要素。第二部分,我们再说说,面对对手,“善战者”应该怎么竞争对抗。第三部分,我们重点看看,“善战者”应该怎么应对生存环境的不确定性。

好,首先我们进入第一部分,说一说,“善战者”在管理一家企业,或者一个项目的时候,应该考虑哪些基本的要素。

这里,书中重点介绍了孙子提出的“五事”思想(事情的事)。这“五事”分别是,道、天、地、将、法。

乍一听好像有点玄学的味道。但具体了解之后,你会发现,这“五事”中的每一项,其实都对应着现代管理学当中那些基本的管理要素。

比如,将,对应的是一家企业的创始人跟核心管理团队。法,对应的是企业的法规、制度、流程。天,是兵法中所说的“天时”“时势”,对应的是企业所处的时代大势,像数字化浪潮、人工智能革命,这些就属于时代大势。

将、法、天,这些都很好理解。但剩下的两个,“道”和“地”,好像单凭字面就不太好理解了。

我们先来说说“道”。你应该有感觉,从古至今,中国人特别喜欢讲“道”,道家有道家的“道”,儒家有儒家的“道”,法家的代表人物韩非子也专门讲过“道”。但各家对“道”的内涵,理解并不一样。那孙子所说的“道”,是什么呢?

关键在于这么一句话:“道者,令民与上同意也。故可以与之死,可以与之生,而不畏危。”意思是,道,就是让民众和君主有共同的意愿和追求,以至于可以同生死,共患难,不畏惧危险。所以,“道”就对应着我们今天所讲的,企业的愿景或信念。

如果把时钟拨回到30年前,人们对于企业的信念,关注度并不高,更多地把它看作一句激励企业员工的口号。但是,近些年,我们会发现,企业家们,开始越来越多地在公开场合,阐释、强化自己的企业信念,并且越来越注重在这个信念的导向下去规划公司发展。

比如,我们都很熟悉的,乔布斯的那句,活着就要改变世界;还有任正非一直在讲的,华为要“构建万物互联的智能世界”。还有,亚马逊的前CEO贝佐斯,有一个特别的习惯,就是在每一年他写给股东的信的结尾,都附上1997年,亚马逊刚上市的时候,他给股东写的那第一封信。为什么呢?因为第一封信里明确讲了,他们“以客户为中心”的信念,还有在这个信念下的长期战略规划。等于说此后的每年,贝佐斯都要带着股东们回看一遍,亚马逊走到哪儿了,是怎么样坚持自己的信念的。

有一本经典的管理学书籍,叫《追求卓越》。在书里,作者汤姆·彼得斯和罗伯特·沃特曼说,他们在他们所研究的那些出色的公司背后,发现了一个共同的特点,那就是,它们“都很清楚它们的主张是什么,并认真建立和形成了公司的价值准则。”这也是我们所说的,企业信念。

那么,为什么一个清晰、明确的企业信念,能帮助企业走向卓越呢?其实,这个问题,我们回到历史的兴衰、兵家的成败中,同样能找到启发。有一句话叫:得民心者得天下。我们看到,历史上,失掉江山,或输掉战争的例子,很多都是因为失了民心。而信念,就是帮助一家企业凝聚人心的利器。

这一方面体现在,共同的信念,能在一家公司内部,增加成员的向心力、凝聚力。IBM公司的前CEO小托马斯·沃森就说过:“我相信一家公司成败之间真正的差别,经常可以归因于,公司激发了员工多大的热情和多大的潜能,有没有帮这些人找到共同的宗旨。如何维系这种共同的宗旨?我认为,答案在于信念的力量,以及这些信念对员工的吸引力。”

另一方面,反复强调一家企业的信念,也可以对外释放一家企业的吸引力,吸引市场中认同这个信念的人,把他们转化为企业的用户或支持者。这个道理不光适用于企业。有一本知名的表达类书籍,《如何启动黄金圈思维》,里面就说过,那些善于激励人心的领袖,他们在沟通或表达中,往往不会遵循“是什么—为什么—怎么办”这个套路,而是会把“为什么”放在最前面说。也就是先告诉听众,自己行为背后的信念是什么,这会更容易激发听众的情感共鸣,获得他们的支持。比如,马丁•路德•金在他的演讲中,不会到处宣扬美国需要改变哪些方面,他只是去不断强调、传播他所相信的那些事情,这样,他就吸引了那些跟他有共同信念的人,而这些人又会把这个信念传播给别人,汇聚更多的人。马丁•路德•金明白这一点,这也就是为什么,他的演讲叫作“我有一个梦想”,而不是“我有一个方案”。

所以,虽然,“道”,或者说信念,是一种看不见摸不着的东西,但从历史的兴衰、商业的实践、社会的传播中来看,它又在实实在在地发挥作用,是我们不能忽视的。

说完了道,再来说说“五事”中剩下的最后一个要素“地”。孙子说:“夫地形者,兵之助也。”地,就是军队所处的战场地形。对应到企业身上,就是企业所处的行业,这是企业竞争的主战场。

那么,怎么去分析“地”呢?孙子说:“地者,远近、险易、广狭、死生也。”这就是分析“地”的四个基本的维度。

比如,远近,指的就是,作战距离的远近,或者说,一家企业把自己的商业版图拓展得有多大,战线拉得有多长。这里要注意的是,企业的扩张要和自己的能力边界相匹配;如果野心的膨胀超过了能力,对于企业来说,往往是灾难的开始。对于个人来说也是这样。比如,巴菲特有个著名的“能力圈”投资理论。在他看来,能力圈的范围大小并不重要,重要的是你要确定自己能力圈的边界在哪里,只在能力圈边界之内投资。对于普通人来说,就是在每次做投资决策之前,先问问自己,对于这件事,我真的了解吗?基本面、政策面、情绪面,我都清楚吗?如果回答是否定的,那么这就属于是能力圈范围以外的。巴菲特说,“如果你知道了能力圈的边界所在,你将比那些能力圈虽然比你大5倍却不知道边界所在的人要富有得多”。

这是“远近”这个维度。还有“广狭”这个维度,就是作战区域的广阔与狭窄,相对的就是企业所面对的市场容量,也就是市场规模到底有多大,发展潜力究竟如何。还有“地”的“险易”这个维度,就是提醒我们注意,要懂得占领战场上那些关键的战略要点,这样就可以用少量的兵力,控制和辐射周边的一大片平坦地区,也就是所谓的“以点控面”。对于企业来说,就是把资源集中投入到市场中的那些重点客户、关键区域、战略渠道上去,把资源的价值最大限度地发挥出来。

再说“死生”这个维度。“死”就是死地,进去之后就会全军覆没;“生”就是生地,控制之后可以进退自如,攻守两便。对于企业来说,死地就是风险过高的市场,或者是那些狭小、增长缓慢、天花板效应明显的市场;生地就是那些有很好的增长潜力、成长空间的市场。军事上的一条原则是“居生击死”,也就是自己要控制生地,而把对手引进死地。

可以看到,“地”这个要素,主要讲的是,一家企业怎么在行业战场中取得胜利。刚才我们大致过了一遍要考虑的基本点,接下来,在第二部分里,我们就详细来说说,在行业竞争中,面对对手,“善战者”应该怎么竞争对抗;看一看,书里面那些具体的策略和案例。

孙子说:“善战者,致人而不致于人。”意思就是,在战场上要把握主动权,去调动敌人,而不能被敌人调动。作者提醒我们,竞争的本质就是围绕主动权的争夺。一定要把对抗的主动权牢牢地掌握在自己手里,“要牵着对手的鼻子走,而不是跟着对手的屁股走”,这是取胜之道的核心。

那么,怎么能把主动权掌握在自己手里呢?

首先就是要采取积极的攻势。班固在《汉书》中说:“先发制人,后发制于人”。先发动进攻的人,就更容易赢得主动权。比如,美国军队曾经提出过一个专门的概念:“破坏性进攻”。意思就是,在预感到对方要进攻的时候,不是一味想着怎么防守,而是主动向对方发起进攻,先于敌人出手,破坏对手的进攻准备,打乱对手的进攻节奏,从而破坏敌人的进攻。

而在竞争中,企业同样可以通过积极进攻,来破坏预期中的竞争对手的进攻。比如,书里举了一个阿里巴巴的例子。我们知道,腾讯是靠游戏和社交起家,阿里是靠电商起家。所以,文娱一向是腾讯的主场,而不是阿里的主场。

但是,阿里并没有放弃文娱这个板块,而是不断地通过收购在文娱领域布局。2013年阿里收购了虾米音乐;2014年收购了UC头条,还收购了“文化中国”,成立了阿里影业;2015年组建了阿里音乐、阿里体育和阿里文学,收购了优酷土豆;2017年收购了大麦网,成立了阿里游戏等等。

作者说,这一方面,是出于阿里构建自身完整的商业生态的需要。另一方面,从竞争的角度来说,阿里是在通过在文娱领域的主动出击,进攻到腾讯的地盘,形成战略牵制,让腾讯没有办法在某一个领域一家独大,这也是一种对自己的保护策略。

这也是为什么,我们经常能看到,在互联网巨头们的商业竞争中,经常会形成你中有我、我中有你的格局,他们通常不会把某一块重要的战场拱手让人。这背后的一个原因就是,在竞争中,你往往需要积极进攻,在必要的地点都安插进自己的部署,才能更好地保证自身的安全,不会陷入被动局面。

除了积极进攻以外,要想把主动权掌握在自己手里,我们还需要注意,在竞争中,不要被对手“带节奏”,不要跟随对方起舞,而是要坚持自己的打法和节奏。

书里讲了一个经典的案例,就是当年统一和康师傅的方便面之战。

康师傅和统一都是来自中国台湾地区的品牌。在中国台湾地区,统一是真正做方便面起家的,而康师傅的主打产品是食用油,方便面只是它的边缘产品。但康师傅的老板到大陆来,发现大陆老百姓对方便面的需求量非常大,但是当时的大陆市场,没有好的方便面品牌。于是,他当机立断,进军大陆的方便面市场。

很快,康师傅就打开了局面,迅速成为大陆方便面市场的第一品牌,市场份额一度达到了65%。这个时候,统一才后知后觉,也开始进军大陆市场。但是显然,这个时候,它已经失去了先机。

那怎么办呢?一开始,统一是想在品牌知名度上扳回一城,所以,他们在大陆投入了大量的广告宣传,想告诉大陆消费者,自己才是方便面的第一品牌。但是效果并不好——康师傅的市场占有率始终在60%以上,而统一的市场占有率始终在10%左右。

所以,统一意识到,在品牌认知这个战场上,康师傅的先发优势已经不可动摇。继续追随康师傅的步子,在品牌认知上使劲儿,自己很难有取胜的希望。

于是,统一改变了策略,推出了一款新的产品,叫统一100。统一100是怎么回事儿呢?要知道,过去方便面的面饼重量,都是75克、80克。统一100,就是把面饼的重量提高到了100克。这样一来,就把方便面之争,从品牌之争变成了重量之争,把重量这个概念给凸显了出来。

这下,康师傅被“带了节奏”。它赶紧推出了一款“面霸120”,里面是120克的面饼。但这样一来,反而进一步强化了“重量”在消费者心中的重要性。统一乘机推出了新的产品——来一桶,里面有两个面饼。这样一来,统一就成了方便面里的“重量之王”,毕竟,一般人,吃两个面饼就足够了,吃不下更多。就这样,统一的市场份额快速上升到了30%左右,在大陆方便面市场站稳了脚跟。

可以看到,统一取胜一个重要原因,就是它没有一味去追赶康师傅,而是另外开拓了自己的一套打法。博弈论当中,有一个基本的观点,就是,对对手最优的策略,往往是对我方最差的策略。如果你跟随对手的打法,就很可能会输得很惨。所以,在竞争中,我们要坚持自己的节奏和对自己有利的打法,坚持“你打你的、我打我的”,不要因为对方的行动而乱了章法,更不要轻易随对手起舞。

好,刚才我们说的是,“善战者”在面对对手的时候,应该怎么竞争对抗。接下来,我们再来说一说,善战者要面临的一个更大的问题,就是市场环境的不确定性。企业经常会发现,自己今天身处的生存环境,到明天,可能就变了天,你不知道哪里会飞出一只黑天鹅,哪里会杀出一个程咬金。在当下,不管是企业,还是个人,都可能会越发地感觉,没有什么是不变的,唯一不变的,就是永远都会有变化,有不确定性。

那么,面对这种情况,“善战者”应该怎么做呢?孙子给出的一个重要回答是:“兵形像水。”也就是,你的战略战术要像水一样。水的特点,就是它可以跟周边的环境结合得非常密切。水在杯子里面,就是杯子的形状;在瓶子里面,就是瓶子的形状。它可以随时适应环境的变化。水性的核心,就是柔性,是弹性,是强大的适应能力。

所以,想要适应充满不确定性的环境,就需要我们的战略战术像水一样灵活,能根据形势的变化随时作出调整。就像孙子所说的:“兵无常势,水无常形。能因敌变化而取胜者,谓之神。”

孙子曾经提出过“诡道十二法”(诡计的诡),里面强调的就是打仗招数的灵活多变。比如,当形势险恶,强手林立的时候,就做好防备,静心沉淀,耐心等待时机;另外,打得赢就打,打不赢就走,只打那些你能打赢的对手,避免跟那些强大的对手正面较量。还有一些针对不同对手的灵活对策,比如,“怒而挠之”,对手性格暴躁,易于激怒,就挑逗他,让他失去理智,让他犯错误。“卑而骄之”,意思是,对手很谨慎,很小心,那就让他骄傲,让他狂妄。狂妄是走向灭亡的第一步。还有“佚而劳之”,就是在对手休整良好的时候,去折腾他,让他疲于应付,疲惫不堪。就像彭德怀用的蘑菇战术,把胡宗南的部队肥的拖瘦,瘦的拖死,就可以变成好打之敌。

除此之外,在不确定的环境当中,还要注意,不要把自己的全部想法、实力都暴露给外界,要学会虚虚实实,兵不厌诈,这样才能更好地保护自己。“诡道十二法”里也讲到了这方面的招数。比如“能而示之不能”,意思是,明明能打,但我先假装不能打,隐藏自己的实力和意图,伺机行事。还有“用而示之不用”,意思是,明明要用这种打法打,但我假装不用,掩盖自己的计划。还有“远而示之近”,意思是,明明我要在远处发起进攻,但我先做出在近处行动的样子,吸引大家的注意力,等等。

书里讲到一个经典的,兵不厌诈的例子,是当年双汇和春都的火腿肠之战。在今天的市场上,双汇火腿肠随处可见,春都火腿肠却不多见了。不过倒退回二十世纪九十年代的时候,两家企业其实是旗鼓相当的。那么,双汇是怎么战胜春都的呢?

作者说,一开始,在表面上,这两家企业打的是价格战。双汇首先发起了进攻。当时很多人收入还不过百,但火腿肠的价格却要到一块三左右,是妥妥的“高档食物”。双汇把价格降到了一块二,同时把火腿肠里面肉的含量从85%降到了75%。春都知道了,也如法炮制。然后双汇又继续降价,降到一块一,肉的含量降到65%。春都继续跟进。

几个回合下来,春都火腿肠的价格降到了5毛钱一根,肉含量降到了15%,几乎成了面疙瘩。这个时候,春都突然发现了问题。虽然,双汇在所有的宣传渠道里,大张旗鼓地宣传这种廉价火腿肠。但是在实际操作中,他们每降低肉的含量10%,相应地产品的产量也降低10%。所以到了5毛钱的时候,这种产品只占双汇所有产品产量的10%。也就是说,在市场上,10根双汇火腿肠,只有一根是低端面肠。而春都的火腿肠,100%全部变成了低端面肠。所以,这就给消费者造成了一种感觉:春都专卖劣质肠;要吃肉多的火腿肠,还得买双汇。

我们知道,消费者对一个品牌的信任一旦倒掉,是很难重建的。所以,这个时候,春都再回来卖高端火腿肠,也卖不动了。可以看到,双汇把春都压在了低端市场上,靠的就是,虚虚实实,兵不厌诈的打法。

另外,关于怎么应对充满不确定性的环境,孙子还有一句话值得我们特别注意,就是:“善战者,立于不败之地,而不失敌之败也。”意思就是,要先把自身的事情做好,少犯战略性的错误,先保证自己不输,这是在动荡复杂的环境中你唯一可以先把握住的东西。这就是,用自身的确定来应对环境的不确定。

比如,足球比赛有个著名的战术,叫作“防守反击”,就是先保证自己不失球,然后再寻找反击和进球的机会。击剑高手在没有看到合适的制胜机会的时候,也会先防守自保,先求不败,对手一露出破绽,再果断出手,雷击电闪之间,一击致命。

还有,晚清政治家曾国藩,在带领湘军对抗太平军的时候,有个战术很有名,叫“结硬寨,打呆仗”。他要求军队,每行军到一个地方,在休息之前,都要先挖四道壕沟,然后用挖沟挖出来的土,在沟之间垒墙。墙垒完之后,再在最外面垒一圈木头屏障,然后再派出三成的人值班,其余的人才可以休息。这样,太平军想来偷袭,就很难了。曾国藩说:我们只要能保护自己的营垒安如泰山,即使没有进攻夺敌,也不会损伤大局。

企业在生存中也是这样。在不知道敌人什么时候来,市场环境会怎么变化的时候,先护全自己,保证自己不犯错,不给别人攻击或反杀的机会。这是应对不确定性最基本的守则。

但是,在商业史上,我们也能看到很多,因为忽视了这条守则,而让自己失掉城池的情况。

比如,20世纪五六十年代,可口可乐判断,美国本土市场已经饱和,所以把注意力更多放在了海外市场的开拓上,减少了对美国本土市场的投入。这就给了百事可乐极好的机会。等到可口可乐清醒过来的时候,百事可乐已经成为跟它并驾齐驱的对手。

书里还举例,当年微波炉知名品牌格兰仕,靠着物美价廉的定位,打败了很多对手;但是后来,他们转变了策略,要从价格战转为打价值战,让品牌走向高端。结果这一下,让很多原本在价格战中输给格兰仕,已经快要退出市场的对手,生存压力一下子减轻了,市场空间又回来了。比如,美的就是趁这个机会,一举摆脱了亏损的局面,在国内市场的份额直追格兰仕,成了格兰仕的巨大威胁。

书里还讲到了中国手机市场的例子。我们看到,近些年,三星手机的市场份额从2013年的20%,变成2019年后的不到1%,沦为手机市场的小众参与者。而华为在此期间逆袭成功,在2019年已经占领了40%的市场份额。作者说,这背后,除了华为自身的努力和持续投入以外,还有一个原因,就是三星在中国市场上所犯的致命错误,给华为提供了很好的机会。

2016—2017年间,发生了多起三星手机因电池自燃而引发的爆炸事件,极大地影响了三星在中国的品牌形象。而且,三星在华市场的战略也有失策,他们把市场定位聚焦于中高端市场,但自动让出了中低端市场——这是中国市场最大的一块。

这就给了华为等中国品牌很大的机会。它们从中低端市场切入,迅速在这一市场站稳了脚跟,然后凭借性能和价格的优势,开始向三星所在的高端市场发起猛烈的进攻,最终挤占了三星的位置。

或许正是鉴于三星的教训,任正非反复强调,华为不能放弃低端市场,他说:“我们争夺高端市场的同时,千万不要把低端市场丢了……(不要)‘脑袋’钻进去了,‘屁股’还露在外面。如果低端产品让别人占据了市场,有可能就培育了潜在的竞争对手,将来高端市场也受影响。华为就是从低端聚集了能量,才进入高端的,别人怎么不能重复走我们的道路呢?”

这就是,在充满不确定性的竞争环境中,所有潜在的对手,潜在的危险,都可能会在你犯错的时候,给你致命一击。所以,我们要先要确保自己的战略没有大的漏洞,不出大的差错。在这个基础上,可以制造或等待对手犯错误的机会,一旦机会出现,就迅速抓住。不过最基本的还是,越是在不确定的环境中,越要守住自己的堡垒,用自身的确定来应对环境的不确定。

好,以上就是这本《善战者说》当中,我想跟你分享的重点内容。总结一下:

第一部分,我们讲的是,“善战者”在管理一家企业,或者一个项目的时候,应该考虑哪些基本的要素。书中重点介绍了孙子提出的“五事”思想,包括,道、天、地、将、法。它们都对应着

 

企业管理当中非常重要的元素,分别是,企业的信念或愿景,企业所面对的时代大势,企业身处的行业战场,企业的管理者团队,还有企业内部的组织纪律。

第二部分,我们说的是,面对对手,“善战者”应该怎么竞争对抗。孙子说:“善战者,致人而不致于人。”意思就是,在战场上要把握主动权,去调动敌人,而不能被敌人调动。

 

作者提醒我们,竞争的本质就是围绕主动权的争夺。一定要把对抗的主动权牢牢地控制在自己手里。

 

要做到这点,我们一方面要敢于发动积极的攻势,先发制人;另一方面,要注意,在竞争中,不要被对手“带节奏”,要坚持自己的打法。

第三部分,我们讲的是,“善战者”应该怎么应对市场环境的不确定性。这里我们重点说了三点。

 

首先,我们的战略战术要像水一样灵活,能根据形势的变化随时作出调整;第二,不要把自己的全部想法、实力都暴露给外界,要学会虚虚实实,兵不厌诈;第三,要先把自身的事情做好,少犯战略性的错误,先保证自己不输,再想怎么去赢,也就是,用自身的确定来应对环境的不确定。

除了这些以外,书里讲到的《孙子兵法》当中的核心理念还包括:“并力”,讲的是战略资源怎么集中;“先知”,讲的是竞争态势的分析;“将道”,讲的是动荡环境下的领导,等等。主要针对的是商战中的具体问题。感兴趣的话,欢迎你点击文稿末尾的电子书,进行拓展阅读。

需要注意的是,《孙子兵法》,或者其他所有谋略类的书籍,提供给我们的,都是活的智慧,而不是死的条文。正所谓“法有定论,兵无常形”,兵法有固定的原则,战争却永远没有固定的模式。这就需要我们在读这些书籍的过程中,一方面要尊重和学习前人总结出来的理念,更重要的是,要把它们创造性地运用到自己的实践之中,并在实践中发展这些理念。

就像作者说的,《孙子兵法》总结出来的理念,其实是一艘帮我们学会战略性思考的渡船,孙子其实是那个摆渡人。而当我们能把书中的理念内化到血液中去,做到“从心所欲,不逾矩”的时候,也就真正悟到了赢的智慧和取胜的法则。

好,今天这本书,我们就聊到这里。你可以点击音频下方的“文稿”,查收这本听书的全文还有脑图。你还可以点击右上角的“分享”按钮,把这本书免费分享给你的朋友。

恭喜你,又听完了一本书。

撰稿、讲述:哈希 脑图:摩西脑图工作室

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