《我在通用汽车的岁月》| 杨蕾解读 每天听本书2022

你好，欢迎每天听本书。我是杨蕾。今天为你解读的书是《我在通用汽车的岁月》。书名里的“我”，是阿尔弗雷德·斯隆，他是通用汽车的前CEO，也是本书的作者。

光听书名，有人可能会感觉，这是一本回忆录，里面的内容，可能就是这个名叫斯隆的人，总结过去，畅想未来，应该比较好读。但它其实是一本很严肃的商业著作，主角不是斯隆，而是通用汽车。斯隆把聚光灯从他自己的生活、感悟上挪开，对准到通用汽车上，他想要通过回顾自己在汽车行业近半个世纪的实践经验，讲清楚通用汽车的管理之道。

这本书在1964年出版，一直畅销到现在。有种说法是，日本人看了这本书之后，才学会了管理大公司。等到这本书在1990年再版时，比尔·盖茨也称赞说，它可能是最好的一本商业图书。

斯隆在通用的岁月，漫长且不凡。他在这里工作了四十多年，把原本各自为政、一盘散沙的通用，变成了大型商业组织的楷模。他们先是在20世纪20年代超过了行业老大福特汽车，而后，又成为全球最大的汽车企业。不过，比起通用汽车的逆袭，更值得注意的是，斯隆的管理策略对企业界产生的影响。

斯隆在通用实行的是分权管理，也就是，在统一的管理下，各个事业部半独立地负责自己的工作。这种组织形式，几乎是如今每个大企业的标配。另外，斯隆在通用的实践，也为学者们建立理论提供了素材。管理学家彼得·德鲁克，就是在通用汽车调研了18个月，才有了后来鼎鼎大名的作品《公司的概念》。

那么问题来了，通用汽车是全世界最大的企业之一，斯隆在通用汽车的时间也将近四十年。这个过程中，有太多话题可以说了。接下来的二十多分钟，我们该怎么讲？

上学时，咱们遇到复杂的几何题，会画一条辅助线，把问题变简单。今天我会仿效这个做法，引入“福特汽车”和“德鲁克”这两条辅助线，为你解读这本书。今天的解读有两部分。第一部分，我们通过斯隆自己，以及彼得·德鲁克的视角，来看看，斯隆是个什么样的人。第二部分，我会用福特汽车来对照通用汽车，帮你了解斯隆任职期间，通用汽车的发展历程。在这部分，我们还会听到，德鲁克对分权管理的评价。

接下来，我们就把斯隆的自述和德鲁克的观察，综合到一起，来看看，斯隆到底是个什么样的人。

1875年5月23日，斯隆在美国出生，家境殷实，父亲从事茶叶、咖啡和雪茄的批发生意。他从麻省理工毕业后，加入了一家名叫海厄特的小公司。海厄特生产轴承，主要应用在机械领域，移动式起重机、造纸设备、矿车都会用到轴承。斯隆是这里的勤杂工、绘图员、销售员和行政助理，因为看不到什么发展前景，他一度离开海厄特，去了一家家用电冰箱公司。

1898年，投资人不愿意继续投钱帮助海厄特填补亏空，斯隆的父亲就与人合伙投资了海厄特5000美元，还把斯隆叫回来帮忙管理。只用了大概半年时间，斯隆就让这家小公司实现盈利，很自然地，他成为这家公司的总经理。

只给机械领域制造、售卖轴承产品的话，业务进展会很缓慢，当时恰逢美国汽车行业开始兴起，出现了大量小型汽车公司。斯隆就把海厄特的轴承设计融入到汽车的部件中。渐渐地，轴承变成汽车生产的重要部件，而斯隆也认识了大部分汽车行业的从业者，海厄特成为通用公司的供货商。

刚才这些内容，都来自斯隆的自述。家里有钱，自己也有才，听起来是不是感觉特别顺理成章？但德鲁克提醒我们，这段经历体现出了斯隆的一个特点：善于透视盲点。

海厄特的产品质量其实并不差，但如果一味地待在机械领域，等着客户上门，很难做到盈利。斯隆发现了汽车行业的潜力后，主动与汽车生产商建立联系，想方设法改良轴承，希望汽车生产商能多买自己的产品。汽车产业的兴起，不仅为海厄特的发展，提供了新的市场前景，也给斯隆的职业生涯，带来了重大转折。斯隆善于透视盲点这个特质，不仅体现在发现自己这方面的问题，也体现在识破竞争对手的破绽上，等会在第二部分，我们会详细说到。

1916年，通用汽车的创始人威廉·杜兰特，约见自己的零部件供应商斯隆，他想要买下斯隆的公司。这个收购要约有点突然，斯隆先是感到吃惊，而后就开始理性思考：随着汽车设计的发展，轴承很可能会被别的部件取代，与其继续战战兢兢地独立运营，不如被通用收编实现长期发展。于是，斯隆就答应了杜兰特。

杜兰特把海厄特和其他几家零部件公司整合到一块，成立了联合汽车公司，由斯隆担任总裁，负责管理。到了1918年，通用汽车又收购了联合汽车，而斯隆成为这家公司的副总裁，负责管理零部件业务。

这就是斯隆加入通用汽车的故事，逻辑很通顺，但真正的“斯隆”是什么样？我们看不到。1943年，当时三十多岁的彼得·德鲁克，帮我们仔细观察了斯隆。两人第一次见面时，德鲁克有点失望，他听说的斯隆是个力挽狂澜的管理奇才，而他见到的却是个又瘦又小的糟老头儿，还戴着助听器。可是一跟他接触，就会发现，斯隆散发出一种让人望之凛然的气质。德鲁克说：“真正的斯隆，是一个爱恨分明、做起事来专心致志、兴趣广泛，而且极其有趣的人。”斯隆非常关注教育，赞助了很多高等教育计划。其中，就有麻省理工的斯隆管理学院，是现在世界一流的商学院。斯隆也向医学教育研究领域捐赠了巨额财富。

可是，这些特质却在斯隆的自传中不留痕迹。这是为什么呢？根据德鲁克的说法，这是因为在斯隆看来，“专业人才”不该透露自己的兴趣、信念和私人生活，得把这些和工作分开，“对个人重要的事，和专业是两码事，完全牵扯不上”。斯隆非常顾家，跟妻子相濡以沫几十年，但他写这本书的时候，坚持不让编辑在书里添加他的私人生活。为了向后人讲清楚通用的故事，讲明白什么是“专业的经理人”，他选择在书里把自己隐形。

 

他曾经对德鲁克说：“外科医师不会因为自己精于盲肠的切割或是喜欢开刀，而割除别人的盲肠。他之所以进行盲肠手术，一定有诊断做根据，不得不如此。”

 

这就是斯隆另一个重要特点，专业。

德鲁克的回忆录中，有个很生动的小故事，能够很好地体现斯隆的专业风范。在通用调研时，德鲁克发现，这家公司的高管，经常花很多时间讨论人事问题，而不是政策研究。尤其是斯隆，他本人掌握着人事方面的生杀大权。有一次，斯隆他们开会时，用了4个小时，讨论某个零件小部门里的技工师傅职位。德鲁克不明白，这么一个微不足道的职务，干嘛花费这么多心力。斯隆则回答说，“公司给我这么优厚的待遇，就是要我做重大决策，而且不失误。请你告诉我，哪些决策比人的管理更为重要？我们这些在14楼办公的，有的可能真是聪明盖世，但是要用错人，决策无异于在水面上写字。落实决策的，正是这些基层员工。”

根据斯隆的统计，那时候的通用汽车，一年要做143个人事决策。在他看来，如果不为每个职位花几个小时找到最合适的人，那么，以后很可能得花几百个小时来收拾残局。斯隆对德鲁克说，我可没有这样的闲工夫。

1918年，加入通用汽车后，斯隆很快就识别出了一大堆盲点，其中既有通用汽车自己的问题，也有竞争对手福特汽车的局限。而他的专业风范，不仅帮助通用汽车逆袭，也为现在的大企业奠定了组织基础。斯隆看出了什么问题，做了哪些事情？下一部分，我们就会详细说到。

好，我们进入第二部分，来了解下，斯隆任职期间，通用汽车的发展历程。

斯隆曾经从商业角度出发，把汽车的发展史分为三个时期。第一个时期是1908年以前，那时候轿车价格非常高，服务的是高端市场。第二个时期是从1908年到1925年前后，大众市场开始成为主流，这段时间，福特汽车是行业主导者。1925年之后，就是第三个时期，大众市场上，人们的需求越来越多样化，好车不断涌现。

也就是说，不管对于福特、通用还是整个汽车行业来说，1908年和1925年前后，都是两个关键时间点。我们来具体看看，这两段时间都发生了什么。

我们先回到1908年。这一年，汽车行业发生了两件大事。第一件大事是，福特宣布推出“T型”车。此前的汽车，价格动辄几千美元，而“T型”车不到一千美元，显然，这是一辆属于普通大众的车。这家公司创始人亨利·福特的心愿是，制造人人都能买得起的好车。此后，福特又开发出了流水线，“T型”车的产量大幅提升，价格继续降低。

汽车行业的另一件大事是，通用汽车成立了，创立者是威廉·杜兰特，他是在别克汽车的基础上，成立了通用公司。亨利·福特和杜兰特，这两个人都预见到了汽车行业的兴起，但他们的努力方向并不一样。亨利·福特的经营理念，可以简单概括成“一款汽车、一种型号、不断降价”，杜兰特则认为，汽车产品应该多样化，从1908年到1910年，他先后把25家企业纳入通用汽车旗下。

斯隆说，福特、杜兰特代表了两种不同的经营理念。不同的经营理念下，他们的组织方法、产品理念、营销方法也各不相同。斯隆在书里说，亨利·福特是一个极端的集权管理者，采用流水线的生产方式，推行低价的营销策略。杜兰特是一个极端的分权管理者，追求产品、工艺的多样化，希望通过整合来提高采购、销售和生产的经济效益。

好，了解完1908年的情况，我们再把视线转到1927年。那一年，福特T型车的价格降到了495美元，但却接近停产，而通用汽车拿到了市场领先地位。这个转折是怎么发生的？通用汽车做对了什么？这就要说到本书的作者斯隆了。

斯隆在1918年加入了通用，1923年开始担任总裁，这意味着，他带领通用反超福特，才用了几年时间。可时间短并不意味轻松。他一开始看到的通用，简直是一团糟。

斯隆发现，从组织角度来看，通用的高层，对公司各个运营部门既没有充分了解，也缺乏有效控制，在这里，“管理是靠亲朋好友来维系，事业部的运营则基于彼此间的讨价还价”。1920年，经济衰退，拨款超支、库存失控以及由此引发的现金短缺，引发了通用内部的危机。这一年的10月，很多经理甚至拿不出钱来支付欠款和工资。11月，通用旗下除了别克和凯迪拉克之外，其他汽车事业部几乎都关闭了工厂。

这么严峻的情况下，通用公司是怎么反超福特的呢？你还记得，斯隆有个特点是善于透视盲点吗？他不仅看到了福特的盲点，还充分利用了它们。

管理专家包政老师在《营销的本质》这本书里分析说，福特汽车有三个明显的破绽：一是，福特本人在企业管理上独断专行，抑制了内部的主动性和创造性。二是，竞争维度单一，只依靠低成本，降低售价，提高产品性价比。三是，他们忽略了与经销商、消费者之间的联系。

斯隆则是反其道而行之。既然福特独断专行，通用就依靠分权管理，激发内部的主动性和创造性；福特注重性价比，走大众路线，通用就强化新技术、性能和设计，既走大众路线，也走精英路线；福特关注产品的交易，常常忽略与他们做交易的人，通用很关心与自己做交易的伙伴，也就是消费者和经销商。

接下来，我们就来了解下，斯隆具体是怎么做的。

先来看看，他们是怎么关心消费者的需求的。福特想为消费者提供更便宜、更有性价比的产品，是因为在亨利·福特看来，汽车是满足人们基本出行需求的工具。为了让每个人都能买到汽车，获得出行自由，就应该不断提高一款汽车的性价比，不断突破最低售价。

而斯隆则看到了经济形势以及消费者需求的变化。20世纪20年代早期，美国经济达到新高，新的商业元素开始出现，促使汽车市场发生转变。斯隆在书里说，分期付款的销售方式，二手车贴换、封闭式车身以及车型每年都升级，这些元素让消费者有意愿、有能力寻求更高质量的汽车产品。不同的家庭开始有不同的用车需求。这时候，要对消费者好，意味着要不断提供多样化的产品、提升产品的性能、完备汽车产品线。汽车不再只是便宜、够用就行的工具，开始为人们提供新的生活体验，变成伙伴。

怎样做才能满足多元化、个性化的买车需求呢？填补汽车产品线的价格空白。1925年时，通用汽车遭遇两面夹击。在低价汽车这一层，福特汽车是强大的竞争对手，而在高价汽车这一层，埃塞克斯双门轿车开始对通用发起攻势。作为回应，通用在第二年推出了庞蒂亚克轿车，价格在800美元左右，比埃塞克斯双门轿车稍微低一些。通用在600美元、800美元、900美元这三档都有了相应的产品。

斯隆说，这件事情奠定了此后数年通用汽车产品线的基本定位。在通用汽车的价格金字塔中，凯迪拉克和别克分别处于价格金字塔的第一位和第二位，奥兹、庞蒂亚克排在后面，而雪佛兰总是在金字塔的底部。

换个更接地气的说法，福特卖车，就像一个鞋匠只卖黄金码的鞋，女鞋只卖37码，男鞋只卖42码，他们只靠低价格的T型车和高价格的林肯车，就占到了很多市场份额。而通用的做法就像开鞋店，从35码到45码，每个码数都有一个对应的产品，供人选择。通用生产的汽车，会按照价格分成以下6档：450到600美元、600到900美元、900到1200美元、1200到1700美元、1700到2500美元、2500到3500美元。

此后，通用汽车的产品线，开始以一个整体的形式存在，每款车和整个产品线之间都有紧密的联系。斯隆曾经说，“一对刚刚步入生活的年轻夫妇，先买一辆雪佛兰，几年后折价卖旧换回一辆庞蒂亚克车，然后根据经济和社会情况的允许或需要，不断换成更高档次的汽车，终点是气派非凡的凯迪拉克，它是胜利的象征，是成功的勋章，让人瞻仰与崇拜”。

如果说产品上的多元化，是通用反超福特的一条明线，那么，斯隆在通用施行的分权管理，就是支撑通用超过福特、领先行业的一道暗线。对于像通用这样无处不在、经营多种产品的巨型企业来说，即时适应市场变化，并且预防组织僵化，是一个永恒的难题。汽车公司一旦陷入僵化，不管业务规模多大，市场地位多高，都会被市场严厉惩罚，福特汽车就是前车之鉴。

对于这个难题，斯隆给出的答案是就是分权管理，说得再具体一点，是“协同控制下的分权管理”。分权管理，顾名思义，就是把企业的日常管理决策权分给组织中比较低的管理层，有点像我们现在经常听到的，让听得到炮火声的人做决策。

人们常常把分权管理和集中管理放在一起针锋相对。但是在斯隆看来，

 

管理的好坏，并不在于，你采用的是集中管理，还是分权管理。好的管理，在于协调集中管理和分权管理之间的关系。

 

像通用这样的公司，在有必要的时候，集中配置资源，协同合作，能够享受规模经济带来的优势。而在企业规模逐渐增大，产品品种越来越多时，组建产品事业部，由一个人来统筹管理所有相关问题，不仅能减少日常管理中的复杂性、无序、混乱和失效，还能激发事业部负责人的主动性和创造性。

在分权管理的理念下，斯隆为通用建立了M型组织结构，各个事业部在公司的统一领导下，有较大的自主权，进行半独立经营。这种结构的基础是职权分散与控制集中。其实，现代职场人对这种组织结构，已经非常熟悉，这里就不详细介绍了，如果你对这部分内容感兴趣，可以在得到电子书翻翻原书，能看到非常多详尽的细节。

我更想跟你分享的是，德鲁克对分权管理的评价。德鲁克认为，斯隆的分权管理是一种无与伦比的组织方式，他给复杂的大型制造企业提供了“正确”的组织方式，二战后，分权管理迅速在跨国公司中流行起来。但问题在于，这种结构，已经越来越不适应当代商业组织的现实情况了。

德鲁克在《管理》这本书中，列出了6处分权管理不再合适的地方，我给大家挑几处详细说说。

一个是，过去的大型组织主要是制造企业，他们会面临各种各样新的组织问题，而现在，非制造业企业在市场中的比重越来越高，比如，大型的金融机构、通信公司、零售商等等，他们不再以制造为主业，而是以顾客服务为主业。斯隆的分权管理模式，也能很好地适用于服务业吗？这是德鲁克提出的一个疑问。

再一个，斯隆时代的通用汽车，可以直接按照市场的逻辑、权力和决策的逻辑来组织企业，不需要太关注信息的逻辑和流动，但是，现在的大型企业，拥有多种产品、多个技术和多方市场，信息的流通非常重要，设计组织的结构时，要先确保机构不会违背信息的流动逻辑。德鲁克说，斯隆模式在这个方面对我们并无教益。

德鲁克还说，斯隆时代的通用汽车，是一家管理型企业，能对既存的、已知的事物进行出色的管理，把众多独立的公司合并在一起。但它并不是创业型企业，既不从事创新业务，也不开发新产品。而创业和创新，是如今的企业正在面临的挑战，人们需要一个既能开展创新，又能施行管理的组织。按照德鲁克的说法，很遗憾，在这个方面，斯隆时代的通用汽车依然没有带来教益。

《我在通用汽车的岁月》，这本书的精华内容就为你解读到这里。

通过这本书，我们了解了斯隆如何带领通用汽车成功逆袭。斯隆善于发现盲点，他在海厄特工作时，就看到了汽车行业的美好前景。他通过改良轴承，开始与汽车行业结缘，从通用的供应商，逐渐成为通用公司的总裁。他充分利用了竞争对手福特的盲区，在产品维度上展开竞争，用多元化的产品线打败了单兵作战、只依靠性价比的福特汽车。他对这家汽车公司进行了重组，通过分权管理，把原本宛如一盘散沙的通用，变成一个协同合作的整体。他在通用工作了四十多年，1946年后，不再担任通用汽车的首席执行官。

在德鲁克看来，斯隆时代通用汽车的模式，曾经是大型企业搭建组织结构的标准答案，但它已经无法解决现代组织中新出现的一些重大挑战。其实，斯隆肯定也预见到了这一点，就像他在书里最后一段里写的：通用的每一代新任管理者都必须面对变化，包括汽车市场的变迁、企业整体管理的变动，以及企业在不断变化的世界中的变革，“他们遇到的问题中，有些和我当年的经历相似，还有一些问题则是我之前从未想到过的。创造性的工作还在继续。”

最后，我还想给你说一点个人感受。你肯定感觉到了，为了解读这本书，我看了不少其他书。那么，我获得了什么呢？是更加了解汽车发展史了，还是更加了解斯隆和德鲁克了呢？当然都有。我还有一个顿悟，想和你分享，就是我更加理解了，为什么互联网时代以来，有那么多书在讲企业文化，为什么总有人爱写，也总有人爱看。我自己就是其中之一，之前也在听书中为你解读了不少。

德鲁克有这样一个说法，商业组织在搭建组织和管理结构的时候，需要找到一件合身的衣服。这是个比喻，衣服指的是某种权威的组织方法。比如，20世纪20年代以来，斯隆为企业界提供了“分权管理”这件合身的衣服，大家“穿”上就能用。但是，随着市场出现了新变化、公司出现了新问题，这件衣服不再合身了。很多商业公司会通过写书、演讲的方式，分享自己的组织方法，其中不免有品牌营销的成分，但是我更想把这些举动理解成，他们想公开自己解决组织难题的答案，想为一些有共性的难题，织造出一件“合身的衣服”。也许，以后会出现一个像分权管理这样的标准答案，企业“穿”上它，就能解决难题。也许，会细分出无数件“合身的衣服”，大家根据自己的实际情况来选用，就像通用的产品线那样。

如果你想要了解更多与斯隆、通用有关的内容，不妨在得到搜索一下，一定会有惊喜。以上，就是本期音频的全部内容。恭喜你，又听完了一本书！

撰稿：杨蕾 转述：徐惟杰 脑图：摩西脑图工作室