家具生产进度

1. 求家具的生产计划表

最低0.27元开通文库会员，查看完整内容> 原发布者：微力设计 家具厂生产计划表篇一：家具企业生产计划管理家具企业生产计划管理第一章生产计划管理第一条生产厂长根据销售计划，拟定生产计划，并针对主副料需要人力、设备负荷等作好计划。

第二条计算所需的主副料在购备前，通知仓管安排原料库存情况。第三条安排拟订生产进度表，如需外协加工计划应联系并通知外协厂商。

第四条依预定和实际的生产进度，发给生产主管工作命令和发料单。1.工作命令单（制造单）发给生产主管（同时附上操作、检查标准及工艺流程）。

2.领料单（发料单）给仓库领料。第五条由每组每日报来日报表，了解实际生产进度，适时追查、督促。

第六条各组无法按照进度如期完成或有任何困难时应尽快将原因通知主管生产的厂长，予以调整工作。第七条每张订单（或每床）生产完毕，将有关资料汇总，并对实际生产所发生的问题进行研讨，提出改善措施防止再发生。

第八条生产过程中，生产厂长应与各部门保持密切的联系，确实了解实际情况与预定进度是否超前或落后，并保持弹性地适应。第二章生产过程组织制度第九条制定好生产计划后，生产厂长应同开发部和仓库取得联系。

1.生产技术部门的工作大致分为：产品设计与改善、工艺流程的制作，设备的准备与产前检查。第十二条尽量采用流水线作业，防止生产脱节和积压，尽量使物流顺畅无阻。

25.3。.。

2. 家具厂的生产计划怎么做

某家具厂在业内赫赫有名，但其生产却做得不如营销那么好，其订单主要分成三类，第一类是外销单，具有量大，品种少，交期有预计性的特点，第二类为内销常规单，具有量少，品种杂，交期无法预估，交期要求严的特点，第三类为特殊订做单，规格在原有产品上略作调整，无法事先备货，量极少，但交期可适当延长。

针对三类订单一定要区别对待，不能眉毛胡子一把抓，否则是吃力不讨好，全厂一片忙乱。我为此客户设计生产排程方法如下： 先解决内销常规品种，由于是常规产品，所以可适当备货，将一两年来每月的内销品种销量作统计分析，得出每月的常规销售量，再除以二，以半月的安全存量作库存即可，然后将仓库的成品出货，使仓库的库存逐渐接近安全存量的水平。

当达到安全存量的水平后，不出货的产品不要生产，如果有出货的产品，将出库单每三天一次累计，直接排入生产计划，要做的刚好是已出货的，做完即可，不能多做也不能少做，如此即可既保证不缺货，又不至于太多库存难以管理，及做太多浪费人力和工时。 对于外销单，可以按其出货时间要求排出生产计划，一般情况下，要留出适当的生产能力，这要具体看内外销生产比例，比如外销是四成，内销是六成，将生产线首先排入外销单，稳定快速生产，以把握每月的基本产量，稳定的外销单，交期有计划，规格少变动，应不要浪费精力，快速生产完成。

做好外销单后，留下的产能以对付内销常规单，由于采用安全库存补充式生产，所以也可以不慌不忙，客人下单，业务部门直接去成品仓提货即可，不必与生产部门打交道，生管只需将出仓单每三天一汇总交生产部补充生产即可。 如果外销内销的订单能做到从容应付，那么生产部门就会有精力和时间来对付特殊订单，由于特殊订单量少，所以问题也不会很大，如此生产便可从容应对。

如果工厂的资源充足，我还建议将特殊性订单交由样板组或一条专门的生产线来生产，如此不会因为小订单而影响大量的生产任务，小订单只由一个小组来做，人少好沟通，反应迅速，正好适合小订单的特点，小订单有很高的利润率，大订单靠量来赚钱。如果能分四条线，三条线各做一个品类，另一条线用来支援，则生产更能发挥优势。

另需要注意的事项需说明一下，目前我看到的家具厂，十之八九生产排程不能做到推进式可视化排列，只是将所有的订单罗列，甚至交期杂乱，生产人员相当困扰，简单的问题却普遍存在，让人匪夷所思。 将订单排出以后，订单的生产先后次序一目了然，此时，生产完的订单可在共享的文件中将之涂成绿色，未完成的涂成橙色，已完成未完成一目了然。

再就是我要求，每周至少一次生产会议，用来讨论各工序是否按次序来生产，这一点非常重要，如果有一个部门不按次序生产，那么，可能要出货的会造成断货，不优先的会先生产出来，造成混乱。通过生产会议，及时发现各工序不能解决的困难，以保障生产顺畅。

该客户应用我的咨询方案后，成品库存急剧下降50%，但不断货，准交率直线上升到96%以上，更为难得的是生产部门从此摆脱了业务部门的紧箍咒，全厂生产工人和管理干部压力大减，对于生产终于能从容以对了。良好的内部表现导致更好的市场表现，客人满意度大为提升，订单增加，工厂步入良性循环的发展轨道。

3. 家具厂的生产计划怎么做

某家具厂在业内赫赫有名，但其生产却做得不如营销那么好，其订单主要分成三类，第一类是外销单，具有量大，品种少，交期有预计性的特点，第二类为内销常规单，具有量少，品种杂，交期无法预估，交期要求严的特点，第三类为特殊订做单，规格在原有产品上略作调整，无法事先备货，量极少，但交期可适当延长。

针对三类订单一定要区别对待，不能眉毛胡子一把抓，否则是吃力不讨好，全厂一片忙乱。我为此客户设计生产排程方法如下：

先解决内销常规品种，由于是常规产品，所以可适当备货，将一两年来每月的内销品种销量作统计分析，得出每月的常规销售量，再除以二，以半月的安全存量作库存即可，然后将仓库的成品出货，使仓库的库存逐渐接近安全存量的水平。

当达到安全存量的水平后，不出货的产品不要生产，如果有出货的产品，将出库单每三天一次累计，直接排入生产计划，要做的刚好是已出货的，做完即可，不能多做也不能少做，如此即可既保证不缺货，又不至于太多库存难以管理，及做太多浪费人力和工时。

对于外销单，可以按其出货时间要求排出生产计划，一般情况下，要留出适当的生产能力，这要具体看内外销生产比例，比如外销是四成，内销是六成，将生产线首先排入外销单，稳定快速生产，以把握每月的基本产量，稳定的外销单，交期有计划，规格少变动，应不要浪费精力，快速生产完成。

做好外销单后，留下的产能以对付内销常规单，由于采用安全库存补充式生产，所以也可以不慌不忙，客人下单，业务部门直接去成品仓提货即可，不必与生产部门打交道，生管只需将出仓单每三天一汇总交生产部补充生产即可。

如果外销内销的订单能做到从容应付，那么生产部门就会有精力和时间来对付特殊订单，由于特殊订单量少，所以问题也不会很大，如此生产便可从容应对。

如果工厂的资源充足，我还建议将特殊性订单交由样板组或一条专门的生产线来生产，如此不会因为小订单而影响大量的生产任务，小订单只由一个小组来做，人少好沟通，反应迅速，正好适合小订单的特点，小订单有很高的利润率，大订单靠量来赚钱。如果能分四条线，三条线各做一个品类，另一条线用来支援，则生产更能发挥优势。

另需要注意的事项需说明一下，目前我看到的家具厂，十之八九生产排程不能做到推进式可视化排列，只是将所有的订单罗列，甚至交期杂乱，生产人员相当困扰，简单的问题却普遍存在，让人匪夷所思。

将订单排出以后，订单的生产先后次序一目了然，此时，生产完的订单可在共享的文件中将之涂成绿色，未完成的涂成橙色，已完成未完成一目了然。

再就是我要求，每周至少一次生产会议，用来讨论各工序是否按次序来生产，这一点非常重要，如果有一个部门不按次序生产，那么，可能要出货的会造成断货，不优先的会先生产出来，造成混乱。通过生产会议，及时发现各工序不能解决的困难，以保障生产顺畅。

该客户应用我的咨询方案后，成品库存急剧下降50%，但不断货，准交率直线上升到96%以上，更为难得的是生产部门从此摆脱了业务部门的紧箍咒，全厂生产工人和管理干部压力大减，对于生产终于能从容以对了。良好的内部表现导致更好的市场表现，客人满意度大为提升，订单增加，工厂步入良性循环的发展轨道。