家具企业精益生产

1. 家具业的精益生产

家具业，也必须使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。

精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。与传统的大生产方式不同，其特色是“多品种”，“小批量”。

精益生产又称精良生产，其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。它是美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中提出来的。它们在做了大量的调查和对比后，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式，称之为精益生产，以针对美国大量生产方式过干臃肿的弊病。精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产。

2. 家具企业如何实施精益6S管理

家具企业如何实施精益6S管理？正确推行6S管理应分为企业管理者和员工两个阶段进行。

1、企业管理者必须通过参加培训班学习或参观等其他方式，在全面理解6S管理的内涵后制定一个全面的推行方法。切不可认为只要认识和后期动作正确就不用在做好全部准备的情况下再去推广。

很多企业在没有深入研究的情况下推出6S管理，结果是在具体问题上，管理者意见不一致，推行方法不一致，细节不明确，结果员工情绪化严重，管理混乱，导致推行的力度和质量下降， 甚至推行失败、毫无结果。在企业管理者深入了解6S管理后，需要通过培训和宣传内外结合的方式使员工正确认识6S管理的目的和意义，在意识上扫除每一名员工的临时性、次要性的认识误区，为推进6S管理工作做好思想准备，形成学习和推进6S管理的氛围。

2、持之以恒，常抓不懈6S 管理是一项长期性的活动， 要使推行工作持久、有效， 必须加强推行过程中对控制的执行力， 把6S 推进到第五层修养的境界，形成一种习惯。保持和巩固6S管理验收成果，避免出现滑坡现象， 是6S 管理工作的重点。

可以将6S管理作为领导的一项长期考核指标，通过领导的执行力来推动6S管理的长期性。3、组织保证、责任落实成立6S 推行委员会及推行办公室， 从组织高度来保障6S 活动推行的重视程度，实施到位。

控制不力或出现偏差的原因在于领导者的执行力不够， 因此， 在实施6S 管理的过程中，企业要通过教育和培训强化领导者的执行力， 使领导干部时刻清楚自己在6S 管理活动中应当负有的责职， 并切实履行。领导在实施6S 管理中应采用自上而下的方式编制组织机构， 做到职责明确、各司其职， 让大家知道负责人是谁， 分别负责什么内容， 给各个部门一个联络的窗口。

在这一活动的准备阶段， 首先通过组织保障， 打消员工甚至动部分中层干部的临时性活动态。4、红牌战略，跟进管理6S活动展开后，需要对存在的问题要进行整理、整顿。

红牌战略是指对现场不合格，需要整改的地方悬挂红牌，使大家明确问题，从而达到整改的目的。悬挂红牌要注意切入点，循序渐进，从一些重点部位做起，逐渐展开，否则，不仅会出现“祖国山河一片红”的尴尬局面，而且整改项目过多，员工执行起来困难，容易打消员工积极性，出现情绪化。

在红牌悬挂过程中，要理由充分，事实确凿，频率不可太高，明确红牌悬挂的对象是整改项目而不是人，不能针对个人挂红牌，否则，不仅达不到整改目的，而且容易引发冲突。悬挂红牌后，不可撒手不管，要进行跟进管理，对悬挂红牌的地方，定期检查、抽查的方式，形成素养，真正达到整理、整顿目的。

5、大力宣传、适当鼓励活动的推进过程就是宣传推进的过程，企业可以通过内部报纸、电视台、内部信息以及质量动态简报及各单位的宣传栏，进行长时间地、连贯地宣传6S管理的知识和方法。同时，制定一定的经济奖惩制度，以奖为主，以惩为辅，每月举行发表会， 表彰优秀的改善事例、提案人员等，鼓励全体员工积极参与公司改善活动，对表现突出的部门或员工实施物质奖励，把员工从一开始的被动接受转变为主动参与。

6、目视、看板、颜色管理目视管理， 是6S活动中一项既简单又有效果的实施技巧， 其定义为“一看便知”， 这种管理方式可以贯穿于各个管理领域之中，其重点在于标识的艺术。对于标识的字体和大小会直接影响工作现场的观感。

试想同一部门同一种物品， 标识却不一样； 一样大小的标识， 字体却不一样， 都会有失和谐， 其实这也是一种企业文化素养的体现。看板管理，看板管理是将管理项目（信息）通过各类管理看板揭示出来，使管理状况众人皆知。

根据具体管理项目的不同，看板的内容和名称也不尽相同。在看板制作中需要考虑的几点是： 张贴位置应选在离现场较近或员工必经道路近；高度要适中， 以正常人平视高度最佳； 看板内容简明扼要，布局清晰、分类合理， 一看便知； 对不起作用的看板应及时调整或拆除。

另外， 要重视标识的颜色管理，不同的颜色、亮度和彩度都会给人不同的感觉，通过颜色起运用颜色产生视觉注意的效果， 不必透过文字叙述来区分、提醒注意， 从而能达到管理的目的。

3. 怎么运用精益管理到定制家具行业

这个范围很大哦，

首先可以区分精益生产、精益运营、精益管理。

不管怎么说，都没离了“精益”，总的来说就是减少浪费，任何环节的浪费。

精益生产是在 “丰田生产系统”基础上发展来的，但在范围、理念和应用上都超出了丰田生产系统。对精益生产较严密的描述是：通过消除生产全过程的一切浪费，以持续地改善制造系统，来实现客户最大满意的一组原则、观念和技术。

有别于六西格玛，精益是东方的思维方式，讲究从宏观的角度出发，整体实施来解决问题，是一种类比法。将某处的解决方案复制到其他相似的地方。精益适合用于解决与时间有关的问题，如交付期，准时率，周期等。精益是从宏观角度VSM方面来看待问题。通过全面的价值管理，找出影响整个流程的浪费点，实施改善。

希望可以帮助到你，摘自科理。

4. 精益生产的根本是什么

新精益生产模式是我司独特的服务项目，是我们在经典精益生产（丰田生产方式）基础上结合国内实情，又加入5个方面的要素考虑形成的递进版的精益生产模式，这5个方面分别是： ①从顶端分解、主次有序、有的放矢的角度考虑开始规划； ②从绩效考核、有效激励的角度考虑做制度保障； ③从供应链的角度考虑使得精益改进范围更加广泛完整； ④从全制程成本的方面考虑使得过程控制更加精准； ⑤从全方位参与的角度考虑使得精益改进层次感更强，保持制度惯性最终增加推动成功率。

加入这5个方面考虑后的新精益生产，更加适合中国国情，具有效果明显，层次感强，推动成功率高的特点。 新精益生产模式是我们振业咨询人在长期工作过程中，面对国内企业环境，从客户角度出发，本着实事求是的原则摸索出来的。

在实际咨询工作中新精益生产模式已被证明适合国内环境，可以有效地指导企业改善工作。 下图为新精益生产模型图： 下图为新精益生产推动路线图： 2）适合环境： 本服务适合下列行业： ①汽车、自行车、新能源、家电、3C、通讯、小电器、灯具、家具、制鞋等行业的终端制造及其上游一级 / 二级供应网络的制造行业含塑胶加工、金属五金加工、化工产品加工、电子半产品制造等行业； ②加工设备制造等中间装备制造行业； ③化工、钢铁等重装备领域； ④物流、运输、仓储、速递等服务行业； 3）导入时机： 本服务导入时机： ①新厂初建或改建，需要统筹设计时； ②企业运行平稳期，需要系统或局部改善； ③企业运行惰滞期需要改善创新； 4）客户收益： 本服务导入后的客户预期收益：①提升企业营运硬指标 - - -提升生产效率及生产品质，降低成本和库存，增加现金流；②降低制造周期，提高企业对市场的响应速度，可以平稳且低成本地生产更多品种的产品；③减少工伤及客户投诉，提升员工及客户的忠诚度；④建立自动改善机制及动态纠错机制，实现全员自动自发改善，实现企业长久良性健康发展。

5. 企业实施精益生产方式会有哪些效果呢

举例来说，你买了一本讨论如何创造单件流作业的书籍，或是参加训练课程，或甚至聘请了精益生产的专业顾问，你挑选了公司里的某个流程，实施精益改善方案，检视此流程的结果，发现其中有许多“muda”（日语，浪费的意思），即丰田公司所谓“任何占用时间，但不能为顾客创造价值的环节”。你公司里的这个流程毫无章法，工作现场也乱糟糟，于是，你把它整顿一番，清理出一个流程，所有作业开始加快，流程的控制变得更好，质量也开始提升，这真是令人兴奋的现象，于是，你开始照章整顿其他作业流程。这样的做法中，到底有何行不通之处？

某专家造访过数百个自称为精益生产实践者的组织，它们都会非常骄傲地炫耀其心爱的精益方案。它们也确实做得很好，不过，和丰田相较之下，这些组织最多只能算是“业余者”。丰田花了几十年发展出精益文化，终于达到了今天的境界，但是，他们迄今仍然认为自己才刚开始了解精益，丰田以外的其他公司及其关系密切的供应商中，有多少能在精益生产方法上获得A或B+的评分呢？

问题在于多数公司误把一套特定的精益生产工具当成深层的精益思维，其实，丰田模式中的精益思维涉及更深入、更遍及渗透的文化转型，大多数公司根本未设想到这一点。企业应该从推动一两个方案以激发全体员工热忱为切入点。

举例，丰田在美国设立丰田供应商支援中心（Toyota Supplier Support Center, TSSC）以向美国企业传授丰田生产方式，TSSC和美国不同产业的许多公司合作，帮助每个公司实施精益计划，使用丰田生产方式工具与方法，通过6~9个月的时间，使公司的某条生产线转型。在X精益公司同意和TSSC合作的时候，该公司工厂已经采取的世界一流制造方法包括：

①成熟确立的生产单位。

②解决问题的员工团队。

③公司制定特定的员工解决问题时间与奖励诱因。

④为员工设立学习资源中心。

丰田之所以想和X精益公司合作，主要是为了互相学习，因为X精益公司被认为是美国企业界中精益生产实务的最佳典范。在这家公司堪称“世界一流”的厂房里选择了一条生产线，应用丰田生产方式的方法以使之转型。结果，在九个月计划期结束时，这条生产线几乎和先前其“世界一流”的情况判若两极，其“精益”的程度，连X精益公司本身都无法想象。这条生产线在所有重要绩效考核指标上的表现显著超前工厂中的其他生产线，包括：

①生产产品的前置期缩短93%（从12天缩短至6.5小时）；

②在制品存货期（work-in-process inventory）缩短83%（从9小时缩短至1.5小时）；

③最终成品存货量减少91%（从30500单位减少至2890单位）；

④加班时间减少50%（从平均每人每周10小时减少为5小时）；

⑤生产效率提高83%（从平均每员工每小时生产2.4件增加到4.5件）。