华联家具集团

联华,华联,世纪华联,世纪联华都什么关系？搞不清啊,看的头晕！ ...

【联华，华联，世纪华联，世纪联华都什么关系？搞不清啊，看的头晕】联华、华联、世纪华联、世纪联华同属国内商业巨头百联旗下。

2003年4月24日，友谊集团、华联集团、一百集团和物资集团宣布合并，由它们组成的中国“商业航母”———百联集团有限公司正式挂牌成立。

2003年9月，百联宣告成立超市商业、百货、生产资料、专业专卖、购物中心、房产置业、物流、综合业务八个事业部，二线成立人力资源中心、企业清理中心、教育培训中心、审计中心四个中心。

原有的一百、华联等四大集团被八大事业部和四大职能中心所取代，百联重组大幕由此拉开。

超商事业部无疑是国内商业巨头百联的“重头戏”，它包括两个大卖场、标超、便利店三大业态，全国网点超过5000个，一年销售额占据百联的“半壁江山”。

其中，由于几个公司合并的关系，百联超商的三大业态分别包涵2个品牌，面临整合重任，共有联华、华联、世纪联华、华联吉买盛、快客、罗森六大品牌。

作为分别在香港和内地上市的两家国内最大连锁超市，联华与华联的业务整合，至今仍是百联集团进行有效整合“最难啃的一块骨头”。

资料显示，百联集团下辖百联股份、华联超市、友谊股份、物贸中心、第一医药和联华超市六家上市公司。

集团2006年工作会议资料显示，集团核心业态将集中在百货、购物中心与超市三块，分别以“东方商厦”、“百联”、“联华”品牌为主打。

其中百货和购物中心将以百联股份为平台进行整合。

而超商业务则主推联华品牌，目前不会放入百联股份之中。

百联集团的超市业务整合之所以困难。

主要是因为品牌众多、产权关系极为复杂。

尤其是分别在H股上市的联华超市（0980,HK）和在A股上市的华联超市（600825），资产存量相当，运营模式和品牌策略都极为相似，如何整合成为集团高层最为头疼的问题。

百联集团高层多次强调，两者整合其中涉及到内地和香港资本市场的条规限制。

而实际上，两者在简单的采购、配送等业务上也几乎是不相往来，相互独立。

在百联集团没有成立前，华联超市在老牌零售人华洲的带领下，风光一时。

后起之秀的联华则在“最讲韬略”的王宗南领导下，以“跳跃式”和“推土机”式的发展模式，硬是将华联赶下了连锁超市老大宝座。

百联集团的组建，将两家企业和两个强势领导人推向了面对面交锋的境地。

在当时看来，两家企业合并似乎是立即执行的事情，而业绩、应变能力以及其他各方面的复杂因素，则成为左右胜负的关键。

最终，华洲离开了百联集团，王宗南大获全胜。

但联华、华联的合并却也因此停滞了下来。

与资本市场的大举收购不同，百联集团对二者的整合是逐步展开的。

对两者似乎也有厚此薄彼之嫌，提出要打造联华为全国知名超市品牌。

二者的近况也大不相同。

2005年，联华在全国进行了一系列的收购扩张，大卖场业态发展迅速。

而华联超市则十年来首次陷入亏损境地，2005年实现净利润率与去年同期相比下降50%以上。

王宗南接下来要做的对华联和联华的整合顺理成章。

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华联超市的企业文化

华联超市有限责任公司，是以经营各类家居用品、文体用品、家电、针织品、服饰类；各类休闲、饮料、烟酒等商品批发、零售业务为主，以统一形象、统一标志、统一经营、统一管理为发展方向的零售连锁经营企业。

经营目标：通过连锁、规模经营，在市场占有一席之地。

经营特色：满足顾客的需求。

齐全的品种，实惠的价格，优良的服务。

组织结构：实行首席执行官领导下的层级管理负责制，按不同的工作需求设立相应的职能部门。

企业文化理念：企业精神：人尽其才 货畅其流 诚实做人 用心做事 永远真诚服务 每天前进一步管理原则-----决策科学化、管理规范化、信息网络化发展策略-----滚动式发展、渐进式管理、走连锁业道路开店原则：审慎选点 严格论证 积极稳步的发展门店用人观念：能者上、平者让、庸者下；落实培训、推行本土化工作方针：廉洁 高效 优质 低成本经营理念：诚实 服务 创新 竞争经营宗旨：优质 便宜 新鲜 满意 实惠经营方针：专业服务、信誉第一、求新求变、永续经营行为准则：控制成本低于竞争对手做事准则：凡事马上行动、争取一次就做对服务准则：不厌其烦、永远微笑、提供超越顾客期望的服务质量团队精神：感激同事的努力，凡事和同事沟通、效益与同事共享员工基本要求：团结协作、执行准确顾客服务理念：一切为您满意做人的理念：自警、自醒、自立、自强管理人基石：①四大意识：问题意识、危机意识、时间意识、成本意识②三项条件：刻苦耐劳、知识、经验③三大任务：辅佐上司、协助下属、培养人才④三大观念：数字观念：没有数字观念的人就是打糊涂仗；原则观念：以身作则、正义领导；盈利观念：允许小部分负毛利，但整体为盈利状况。