家具厂pmc经理

1. 家具厂PMC管理

同意二楼的说法。

根据你自己的讲解，其实生产部已经在帮你做你以后需要做的事情了。这需要你去沟通，把这块业务从生产部门剥离出来。

开始的幅度不要太大。可让生产把实际的需要报给你，你去安排采购。

采购回来要入库，制定流程发料。对于销售部，以后的订单应该是直接下给你的，但是开始你还不具备这个实力，应为你不了解产能和工艺，所以你给不了销售部出货预期。

但是这只是暂时的，你首要的任务是先介入买料，根据生产计划买，其次要去学习相关产品的工艺和工时，这样你以后可以统计生产效率，以及以后做物料计划用。上面你把物料购买环节控制了，下面你要把物料申用环节也控制了。

等于你就立足了。等你了解熟悉了生产，你就可以把生产计划也一并抓来。

祝你早日成功。

2. 如何做好一名家具厂生产经理或厂长

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3. 如何做好PMC经理工作

做PMC最怕出现的问题就是：车间马上要准备投产，这个时候才发现有一款物料还在供货商那儿。

这是PMC工作最不允许出现的问题。这种问题的出现尤其是频繁出现，就表明PMC部的工作已经失控或者完全失控。

这对PMC经理来说，无疑是当头一棒。他最终也就是被考虑去留的时候了。

因而，各公司对PMC经理的要求就非同一般了。 一般来说，不同的厂因其自身文化的不同对PMC经理的要求会有不同。

比如大公司的PMC经理，他所经常处理的事情，基本上就离不开电邮和ERP系统（或者其它的工厂系统，比如MFG）。为什么这么讲呢？因为，在大公司里，每天的电邮就会如雪片般横飞过来，其数量不少于每天500件到1000件。

要处理的事情非常多，PMC经理要叮咛主管或者PMC把未处理好的邮件及时处理完毕。对于系统，除了要及时审核物料的请购外，还需要对物料的到位情况做及时的督促。

通常的方法是，把最近一星期要做的工单，用系统筛选一个清单出来。然后根据这个清单中的工单查看采购单。

通过“截止某日已采购未到物料”查看工单的欠料情况。这可以很好的减轻MC的工作负单，而且能够及时发现物料到位的异常！这就要求大公司的PMC经理具有实干的工作能力。

也就是说除了综合素质高外，还需要本身投入到庞大的工作系统里。 小公司的PMC经理基本上就起一个协调的作用，其职能等同于大公司的主管或者小公司的厂长之类，通常语言沟通能力特强的人就可以胜任这个工作。

因为，他并不像大公司那样需要自身投入到庞大的物料跟进当中。 当然，也有是从接单情况来招PMC经理的。

其实，PMC经理要做的事情很多，但综合一下就不外乎有以下两点： 1.要有绝对的把握掌控PMC在销售单（SO）转工单时投产时间不会建错！（系统通常是建在一周内） 2.要有绝对的把握确保采购单（PO）的物料到位时间一定是在投产时间前三天！这可有效控制采购成本！ 上面两个事情能做好，基本上剩下的就是PMC各自跟进的事情了.因为系统的运行会很有规律. 说实话，大公司在操作上会比小公司简单一些！小公司通常是电话在跟进物料，大公司基本上就是在系统K单时没有出错，物料就会有条有理的进来.。

4. 如何做好PMC经理工作

做PMC最怕出现的问题就是：车间马上要准备投产，这个时候才发现有一款物料还在供货商那儿。

这是PMC工作最不允许出现的问题。这种问题的出现尤其是频繁出现，就表明PMC部的工作已经失控或者完全失控。

这对PMC经理来说，无疑是当头一棒。他最终也就是被考虑去留的时候了。

因而，各公司对PMC经理的要求就非同一般了。 一般来说，不同的厂因其自身文化的不同对PMC经理的要求会有不同。

比如大公司的PMC经理，他所经常处理的事情，基本上就离不开电邮和ERP系统（或者其它的工厂系统，比如MFG）。为什么这么讲呢？因为，在大公司里，每天的电邮就会如雪片般横飞过来，其数量不少于每天500件到1000件。

要处理的事情非常多，PMC经理要叮咛主管或者PMC把未处理好的邮件及时处理完毕。对于系统，除了要及时审核物料的请购外，还需要对物料的到位情况做及时的督促。

通常的方法是，把最近一星期要做的工单，用系统筛选一个清单出来。然后根据这个清单中的工单查看采购单。

通过“截止某日已采购未到物料”查看工单的欠料情况。这可以很好的减轻MC的工作负单，而且能够及时发现物料到位的异常！这就要求大公司的PMC经理具有实干的工作能力。

也就是说除了综合素质高外，还需要本身投入到庞大的工作系统里。 小公司的PMC经理基本上就起一个协调的作用，其职能等同于大公司的主管或者小公司的厂长之类，通常语言沟通能力特强的人就可以胜任这个工作。

因为，他并不像大公司那样需要自身投入到庞大的物料跟进当中。 当然，也有是从接单情况来招PMC经理的。

其实，PMC经理要做的事情很多，但综合一下就不外乎有以下两点： 1.要有绝对的把握掌控PMC在销售单（SO）转工单时投产时间不会建错！（系统通常是建在一周内） 2.要有绝对的把握确保采购单（PO）的物料到位时间一定是在投产时间前三天！这可有效控制采购成本！ 上面两个事情能做好，基本上剩下的就是PMC各自跟进的事情了.因为系统的运行会很有规律. 说实话，大公司在操作上会比小公司简单一些！小公司通常是电话在跟进物料，大公司基本上就是在系统K单时没有出错，物料就会有条有理的进来。.。

5. PMC经理的工作职责

1、在合理的成本下，准确准时制定合理的生产计划，物料计划并组织实施；

2、进行生产分析及改善，提高生产效率；进行物料分析及改善，提高物料周转率；

3、进行库存结构、库存量的策划与实施，减少呆料，提高生产支持能力。

部门职责一、计划管理：

1.主导销售订单评审，对订单交期负责；

2.编制生产计划和生产订单并组织生产；

3.生产计划和生产订单情况跟进；

4.生产协调会、周例会的组织与召开；

5.进行产能负荷分析，调整生产计划；

6.协调各部门的工作进度和衔接，对车间各工序时间和工作提出调整；

7.生产计划、产品质量、数量及时间性统计，编制分析报告；

8.准确及时统计计划物控各项数据尤其针对各机组、操作人工时效率和产品质量进行统计；9.提出各种分析报告，反馈统计信息。二、物控管理：1.物料需求计划的制定与监督执行；

2.配合产品开发部做好BOM、工艺路线的整理和编制；

3.进行供应商交期统计和改善，有效进行材料跟进；

4.生产过程中待料、退料、补料和借料以及订单改制的管理；

5.呆废料定期处理；6.物料进、销、存的核实与控制；

7.公司所有生产材料采购请购的预审；

8.针对销售订单或生产进行物料使用状况统计和分析，为成本控制提供数据。

三、仓库管理：

1.建立、完善仓库管理制度；

2.准确统计库存，做到账物卡相符；

3.做好仓库6s及物料标志等现场管理，且执行检查；

4.做好合理安全库存、库存周期、有效期和边废料回收；

5.不定期对重要材料进行抽盘。直接考核指标生产订单完成率、总计划订单完成率、完成产值、超期14天订单量、停工待料工时、加班工时、仓库准时备货率、呆料金额、库存周转周期参考指标实际单机效率供应商准时交货率供应商质量达标率单机实际工时

管理权限

1.公司产品政策的参与权和知情权；

2.生产计划及物料计划的编制执行和监督权、解释权；

3.相关采购规则以及采购工作监督跟踪权；（进行交期、质量的有效控制）

4.相关信息与资源的获取权及其他部门的协同权；特别是各生产车间或外协厂商生产进度监督与指导权；

5.违规供应、采购的否决、制止权和处罚权（要求有所有A、B类材料采购预审权）；

6.物料管理的监控权；

7.其他部门支援配合权。总体职责负责公司产品生产计划及物料计划的编制、督导与落实，确保公司销售产品足量准时供应

6. 非终端制造工厂的PMC经理应该怎样展开工作

有朋友老是问我，你在PMC这个行业，从一个小职员做到外企主管，有没有什么秘决？我现在也想从事PMC这个行业，需要注意哪些事项呢？ 现在我把PMC的工作流程作一下简述，算是对朋友的交待，也希望能够对打算从事PMC职业而不知道PMC是做什么的朋友们有所帮助. PMC代表Product Material Control的缩写形式，意思为生产及物料控制。

通常它分为两个部分： PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。

MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正 常进出用料控制）等。 ● 产能分析主要针对哪几个方面？ 产能的分析主要针对以下几个方面： 1、做何种机型以及此机型的制造流程。

2、制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。 3、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。

4、材料的准备前置时间。 5、生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。

● 生产排期应注意什么原则？ 生产计划排程的安排应注意以下原则： 1、交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。 2、客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。

如有 的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。C类更次。

3、产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负 荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。 4、工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。

● PMC管理做得差，容易造成什么现象？ PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象： 1、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的 停工待料 2、生产上的顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足， 只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。 3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大 堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。

4、生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产 计划根本不起作用，徒具形式。 5、对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的 机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。

6、计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。 7、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环. PMC的流程从大的来看就是公司的运作流程：从销售得到订单开始，PMC就该接手并参与到后面所有的工作中，新产品的关务的合同备案（如无外销则无需海关备案），然后是根据需求得到MRP（物料需求计划），指导采购下单并根据料况及时调整生产，因为料况的变化是比较大的，所以工作的重点肯定是根据料况来调整生产。

成品OK后还得关注是否及时入库，然后出货扣账，再就是关务出货是否会有问题。直到物品到达客户手中你还得考虑到中途是否产生损坏（RMA），当然了，做到后面就是细节问题了.其实，快速建立一个具有可执行性的PMS分四个环节做就可以了。

第一个环节：确定公司的产品方向和产品策略 这个环节是一个PMS中的基础，也可以说是一个公司的市场基础，盈利基础，一个公司必然有一个非常明确产品方向和产品策略，这个方向和策略只是一个框架性的东西，只是画了一个圈子，告诉公司的员工我们要做什么东西，那些是重点产品的，那些二线产品，如何做这些产品，比如说一个软件公司，其产品方向就是个人用户，一共有四条产品线，分别是娱乐，办公，网络应用和系统安全，娱乐和办公是一线产品，其产品策略根据公司的实际情况，是以自研为主，市场零售为主渠道，还是以合作为主，OEM为主渠道，是做领头羊还是做追随者，这就是一个原则性的东西，公司任何人都得了解，如果是面向个人用户的系统安全软件，以OEM为主，那么这个公司即使有实力开发企业级的系统安全软件，那么他也不会去做的，因为不能违反公司的产品方向，违反了方向，就会造成公司资源的紧张，尤其对于产品管理中心来说，这更是大忌，一个PM如果连自己公司的产品方向都不清楚，你能想象他可能会和公司呼吸保持一致吗？ 联盟中有兄弟就说的好：PM一定要把握公司的想法，公司想要什么，你就做什么，而不是你做了什么，就希望公司接受什么。 因此，在你建立PMS的时候，首先要把这个明确了，形成一个文档，每当一个PM入职的时候，把这个文档交给他看，这个公司不是人力资源部来做的，而是你来做的，只有你是最了解公司产品方向的人，其实这个文档非常简单，我建议用一个矩形图来描述就可以了，上面说明公司的产品线有那些，所有产品的技术核心是什么，在技术核心上已经存在有那些产品应用。