2.1 商业模式的本质：生产力与生产关系  产业研究的本质与核心是什么？企业商业模式中的生产力与生产关系是什么？为什么说生产关系的核心是利益分配机制？

产业研究的本质与核心是什么？企业商业模式中的生产力与生产关系是什么？为什么说生产关系的核心是利益分配机制？

 

本期提要

1.企业商业模式与竞争分析有什么分析的视角？产业研究的本质与核心是什么？

2.企业商业模式中的生产力与生产关系是什么？为什么说生产关系的核心是利益分配机制？

 

产业研究的核心是什么？

现在我们进入第一个环节，商业模式及竞争分析。

产业分析最核心的一点是什么？不是分析数据，数据只能给你提供一些线索和思考。

你现在看报告，它显示过去每年增长40%，过去增长40%就代表未来也增长40%吗？它也有可能断崖式下降呢？其实99%的报告中的图表都在告诉你过去的事情，它没有证明过去的事情代表着未来。

所以产业研究最核心的是什么？是回归到对人，以及由人组成的行为主体的研究，而不是对数据的研究。

 

大师课第一期的主讲人是徐小庆，其实在研究领域，无论是宏观还是其他，我最推崇徐小庆，他有两点做得比较好，第一是回归到对主体的研究，第二是比较研究，所以我们的研究灵魂是惺惺相惜的。

 

在解释过去的过程中找出影响过去的那些因素，分析它们的变化以及对系统变化的影响，然后才能预测未来，这是从过去到未来的一个逻辑关系。比如分析商业，你最终就是分析什么？分析商业主体之间的互相关系。

 

所有的商业都可以分为三部分，第一是商业企业，说白了就是卖的人，我不管你卖什么，政府也是卖的人，它在卖自己的信用和权威，这也是《人类简史》中反复讨论的一个东西，就是大家形成一个共同的假想。第二个是买的人，第三个是帮你卖出去的人。所有的分析都可以围绕这三点。

企业的生产力与生产关系

首先来看商业企业，我们可以从不同的维度出发去看商业企业，第一个维度是什么？回归到马克思主义经济学，就是生产关系和生产力。

 

所有企业的变化，肯定是先有生产关系的变化，再有生产力的变化，而生产力本身又决定了生产关系。

生产关系的核心——利益分配机制

什么叫决定生产关系？就是不符合生产力的生产关系会被淘汰。我们看到企业的管理千差万别，最终都是由产品本身决定的，所以一定要回归到产品本身、产业本身去思考问题。管理都是结果，你不要说是因为这个企业才有这样的管理、生产这样的产品，它一定是因为这个产品，需要这样的管理、模式和流程，所以企业才能胜出。

 

比如我们看手机行业，手机上两个很简单的模块化组件，一个是麦克风，一个是扬声器，它们俩的不一样就导致了两个行业的集中度、分工和利润率都是不一样的，而且导致了生产这两种产品的企业的生产模式和企业组织模式是不一样的，这些都是由产品本身决定的。所以我们最终是什么？唯产品论。产品决定了最后这个产业的管理模式和运营模式。

 

过去中国产生了很多所谓的优秀企业，本质上其实都是因为生产关系的变化。我们看到一些企业好像也没有所谓的核心技术，但它们为什么能够成功，就是因为有生产关系的创新。

 

京东方为什么成功大家知道吗？京东方所有的新业务部门，超过10%的利润部分，50%归团队所有，所以大家披肝沥胆，把京东方的名声打响了，就是因为这个激励机制解决了人性的问题。我记得2014年去硅谷调研时傅盛说，他当年在360跟周鸿祎闹翻了，雷军在挖他时说了一句话，5个字——人性即天理。

 

我们过去看企业老是看技术、看生产力，往往忽视了对生产关系的研究。小米是一个什么样的企业？在手机行业中，它是一个中端的企业，但是在其他领域它就变成一个高端的企业。为什么会这样？它背后的生产关系是什么？从行业来讲，做手机是最辛苦的，天天要创新，天天要降价，无数人盯着你，24小时上班，连在做梦的时候都在想工作。

 

所以手机行业的从业者培养了国际化的视野，非常了解各行各业的变化。我可以用这些人降维打击，让这一批手机行业培养的人，去做汽车，做家电，做旅行箱，做净化器，本质上就是生产关系的变化，之所以能够成功，就是因为这些人更勤奋、更懂智能化、更懂电子化。

 

企业成功不见得是因为产品做的好，用人也是一个非常重要的因素，我们去观察各个行业，真的是这样子。比如信托行业出来的人，执行力和精神面貌绝对比证券行业的人好多了，但是证券从业者的学历肯定又比信托从业者高很多，各个行业的人都是不一样的。所以从这个角度，我们应该花更多的时间去研究生产关系的变化。

 

比如说做设备的行业，隔行如隔山，因为同一个手机上，不同段的设备差别都很大。它必须要采用一种有别于其他行业的生产关系，就是每一个细分领域都实行事业部制、公司制，给它们股份。大族激光为什么是设备领域的唯一一个成功企业，主要是因为它通过生产关系的设置解决了人性的问题，同时又跟设备行业很好地契合在一起。

 

但像京东方这种企业，它处在一个产品比较标准化的行业，它没必要，也没法采用这种根据产品成立公司的模式。所以每个企业的成功，都有它的奥妙，这种奥妙的背后其实就是生产关系，而生产关系的创新或者红利又是根植于产品本身的。

企业的生产力

第二部分就是生产力的变化。过去很多企业，包括当年的乐视、小米，成功都不是因为技术创新。小米最早就是挖了一批苹果的采购人员，这些人很明确的知道每一个环节苹果用的是哪个供应商，而且跟供应商们都很熟，可以直接利用这些资源。

 

生产力的变化很重要，而且未来会越来越重要。包括这次科创板，我觉得最核心的就是，现在要有实实在在的技术，要有研发投入。如果一个企业只有生产力没有生产关系，你就要看它的生产关系能不能通过各种方式解决；如果只有生产关系没有生产力，那就要看它的生产力能不能通过各种方式解决；如果它什么都没有，最后的结果肯定是倒闭。

 

所以从这个角度看，中国的生产力在哪里？中国现在最大的生产力，不在这些当红的科技从业者、这些互联网大佬手中。而是在哪里？在我们的军工领域。

 

所以我们在分析一个企业时，首先就要分析这个企业在生产力和生产关系上，到底有哪些不一样的地方，为什么采用这样的模式。生产关系不仅是一个激励问题，它是企业的一个最高效的创新和管理组织的问题。

 

第二个分析视角是什么？要素分析法，就是分析企业发展的五个要素，资本、渠道、技术、管理架构、董事长。基本上，在可观察的范围内，一个企业的决策基本上都是由董事长做出的，所以研究董事长就很有必要了。

 

举个例子，如果一个企业的董事长特别有虚荣心，是好事还是坏事？虚荣心从本质上看是什么？是渴望获得认同感。

 

有一次我跟一个上市公司的董事长吃饭，他说他投了一个企业，那个企业很有名，我说你居然这么有钱，因为他投的股份还挺多的。这句话深深地伤害了他，好久之后他来找我，他说你居然认为我没钱。我当时就觉得这个企业一定是值得信任的，因为它的董事长有种不服输的精神，他渴望获得别人的认同。如果一个人他不渴望获得别人的认同，只为了自己生存，他是不会做成功的企业的。

 

有一个企业的老板告诉我，为什么台湾企业比不过他，因为台湾企业的老板都70岁了，而他当时才40多岁。我当时就做了一个总结，结果特别有意思，大陆的这些电子公司的董事长平均年龄45岁。你40多岁时的状态和60多岁时一样吗？对成功的欲望就不一样，60岁时可能看了太多企业倒闭的故事，所以就希望保守一点。投资这个过程，本身就要给自己洗脑，让自己坚信这个逻辑。如果你跟一个人在一起，他天天给你传递悲观的信息，垂头丧气的，他不可能成功，他看到都是悲观的东西，怎么可能会成功。

过去一年，你挖过什么人？

我在做调研时最喜欢问一句话：过去一年，你挖过什么人？

企业发展不可能完全依靠自己培养的人，它是一个开放的体系。怎么可能那么幸运，不仅你自己厉害，而且正好碰到一帮也特别厉害的人。华为在发展的过程中也不断地淘汰了很多高管，阿里也是，腾讯也是。我调研过一家苹果的供应商，当时股价炒得很高，我问了企业董事长这个问题，他跟我说过去一年没挖过任何人，因为那时是他跟着苹果活得最爽、最自信的时候。于是我觉得这个企业没什么戏。

 

当然，董事长也有不一样的，有些董事长开始像曹操，有些董事长开始像刘备，有些董事长开始像孙权，他们都不一样，特别是优秀企业的董事长。

 

华为为什么牛？它是靠付出的。为什么付出？因为任老板天天非常努力地付出，这很重要。如果一个企业的董事长天天打高尔夫，他跟你讲再多美妙的故事，都不会实现，因为生意不是靠打球打出来的。特别到未来，过去很多企业的成功源于商业模式的创新，但是商业模式创新时代已经结束了，所以对董事长和他的团队的认知是很重要的。

 

那么这期内容就到这里，谢谢大家。

 

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